Las empresas tecnológicas maduran y endurecen los sistemas de evaluación de sus empleados

En 2025, Google ha vuelto a reformar el sistema de evaluación del desempeño de sus trabajadores. La compañía, que durante años fue símbolo de una cultura abierta y participativa, ha optado por un modelo más selectivo, más ligado a la retribución variable y más exigente con el rendimiento.

Tras esta decisión hay algo más que un ajuste interno: se trata del reflejo de un cambio estructural en el modo en que las grandes empresas tecnológicas –de Microsoft a Apple, pasando por OpenAI o Meta– están repensando cómo gestionan su talento en un entorno de competencia feroz por la inteligencia artificial y la eficiencia operativa.

De la cultura del crecimiento a la cultura del impacto
Desde su creación, Google cultivó una identidad corporativa basada en la innovación descentralizada, los proyectos experimentales y un ambiente casi académico. Sin embargo, el contexto ha cambiado. Ahora, el auge de la inteligencia artificial generativa, la presión de los inversores por resultados más tangibles y la saturación de algunos mercados digitales han forzado a la empresa a revisar su modelo.

El nuevo sistema –denominado Googler Reviews and Development (GRAD)– simplifica la frecuencia de las evaluaciones (ahora anuales) y amplía la proporción de empleados que pueden alcanzar las categorías de mayor rendimiento, pero refuerza la relación entre desempeño y compensación, sobre todo en la asignación de bonus y paquetes de acciones. En otras palabras, se trata de concentrar más recompensa en menos personas, sin aumentar el gasto total.

El cambio no es trivial: marca el paso de una cultura de crecimiento inclusiva (“todos aportan algo”) a una cultura de impacto (“no todos aportan lo mismo”). En la práctica, Google está enviando a su plantilla un mensaje de competitividad interna: quienes destaquen recibirán más, quienes se mantengan en el promedio verán menos crecimiento salarial o variable.

Un entorno que empuja a competir
Varias razones explican esta deriva. La primera es el entorno competitivo del talento. Las empresas tecnológicas se disputan a profesionales de su área escasos y cotizados: ingenieros, científicos de datos y expertos en IA. En ese contexto, la diferenciación salarial es un arma de retención.

La segunda es la presión por resultados y eficiencia. Después de años de expansión, muchas tecnológicas viven un proceso de contención: menos contrataciones, reestructuración de equipos y más exigencia de productividad por empleado. De ahí la necesidad de vincular de forma más estricta el desempeño con la recompensa.

También influye la madurez organizativa. En una empresa con decenas de miles de empleados la informalidad deja de ser funcional. Para sostener la innovación y controlar costes, necesita procesos de evaluación estandarizados, jerarquizados y calibrados. El ideal de “equipo creativo libre” da paso a una meritocracia más estructurada y, a menudo, más dura.

Por último, hay un factor simbólico y financiero. Google, como parte de Alphabet, cotiza en bolsa y debe demostrar a los inversores que combina ambición tecnológica con disciplina operativa. La adopción de sistemas más exigentes de gestión del rendimiento proyecta hacia el mercado una imagen de control y responsabilidad.

Un patrón que se repite
Google no es la única. Microsoft, Meta y Apple siguen trayectorias parecidas, aunque con matices. Microsoft mantiene la retórica del desarrollo continuo y el aprendizaje, pero también ha endurecido las consecuencias del bajo rendimiento: quien no mejora su calificación entra en “zona de riesgo”. Meta, por su parte, ha sido aún más tajante, utilizando las evaluaciones como mecanismo de selección negativa tras sus despidos masivos de 2023 y 2024. En conjunto, el sector parece converger hacia un modelo de gestión del rendimiento de alto apalancamiento: menos personas, más exigencia y una distribución más desigual de los incentivos.

Las promesas del nuevo modelo
Desde una óptica de dirección de recursos humanos, los argumentos a favor son claros:

• Mejora la alineación entre desempeño y recompensa: quienes más contribuyen reciben más, reforzando la justicia distributiva basada en el mérito.
• Puede elevar la motivación de los empleados de alto rendimiento y atraer talento externo que busca entornos meritocráticos con recompensas diferenciales.
• Permite controlar el presupuesto de compensación, ya que la masa salarial total no aumenta, solo se redistribuye internamente.

Además, al simplificar el proceso de evaluación y fomentar conversaciones continuas de retroalimentación, Google intenta recuperar la esencia formativa de la evaluación: que esta no sea solo una nota, sino una oportunidad de aprendizaje y desarrollo profesional.

Los riesgos de una meritocracia más dura
Sin embargo, los inconvenientes son considerables. El más evidente es el riesgo de injusticia percibida. Cuando la mayoría ve reducida su recompensa relativa puede crecer la sensación de inequidad y desmotivación, especialmente entre quienes desempeñan funciones menos visibles o de soporte, pues la percepción de trato justo influye más en el compromiso que la cantidad de la recompensa.

Otro riesgo es el aumento del estrés y la ansiedad laboral. En entornos hipercompetitivos, los empleados pueden sentir una presión constante por “destacar”, lo que a medio plazo se traduce en fatiga, rotación o desgaste emocional.

También existe el problema de la subjetividad: en cualquier sistema de evaluación dependiente del juicio de los mandos, la falta de calibración puede generar arbitrariedad. Sin una sólida formación de los evaluadores y una estructura de revisión interdepartamental, el sistema puede perder legitimidad.

Por último, también hay un riesgo estratégico: el cortoplacismo. Si la recompensa se concentra en logros inmediatos se puede penalizar el trabajo colaborativo, la innovación exploratoria o las tareas de mantenimiento que sostienen el largo plazo.

Un síntoma del cambio de era
El caso de Google es, en el fondo, un síntoma de un cambio de era en las tecnológicas. Durante años, estas compañías simbolizaron la utopía de la creatividad sin límites. Hoy, en un contexto de presión financiera y de competencia global por la inteligencia artificial, se enfrentan al reto de equilibrar innovación y disciplina, libertad y responsabilidad, creatividad y control.

La meritocracia no desaparece: simplemente se hace más selectiva. Y el reto para la gestión de recursos humanos será asegurar que, en esa búsqueda de excelencia, no se erosione la cultura que hizo grandes a estas empresas: la confianza en las personas y la apuesta por su desarrollo.

Fuente:
theconversation.com